La ciencia de la motivación humana

En EE.UU. Leyes es un grado profesional. Te gradúas en la universidad. Luego continúas en la Escuela de Leyes. Y cuando llegué a la Escuela de Leyes, no me fue muy bien. Por no decir algo peor, no me fue muy bien. De hecho, me gradué dentro del grupo de mi escuela que logró el 90 por ciento más alto posible. (Risas) Gracias. Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Casi no me lo permitieron. (Risas)

Pero hoy, contra mis propios principios, contra los consejos de mi propia esposa, quiero desempolvar algo de esas habilidades legales, lo que queda de esas habilidades legales.No quiero contarles una historia. Quiero presentar un caso. Quiero presentar un caso complicado, basado en evidencias, me atrevo a decir caso legal, para replantear cómo manejamos nuestros negocios.

Por lo tanto, señoras y señores del jurado, echen un vistazo a esto. Esto se llama el problema de la vela. Alguno de ustedes podrían haberlo visto antes. Fue creado en 1945 por un psicólogo llamado Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento que se usa en una gran variedad de experimentos en la ciencia del comportamiento. Y así es como funciona. Supongan que yo soy el experimentador. Lo llevo a una sala. Le doy una vela, algunas tachuelas y algunos fósforos. Y le digo, "Su trabajo es fijar la vela a la pared de forma que la cera no gotee en la mesa". ¿Qué haría usted?

Mucha gente empieza a clavar la vela a la pared con las tachuelas. No funciona. Alguien, algunas personas, vi a alguien aquí como haciendo el movimiento. Algunas personas tienen la gran idea de encender el fósforo, derretir el lado de la vela, tratar de adherirla a la pared.Es una estupenda idea. No funciona. Y finalmente, después de 5 o 10 minutos, la mayoría de las personas llegan a la solución, que pueden ver aquí. La clave es sobreponerse a lo que se llama fijación funcional. Miras esa caja y la ves sólo como un receptáculo para las tachuelas. Pero puede tener también esta otra función, como plataforma para la vela. El problema de la vela.

Ahora quiero contarles un experimento usando el problema de la vela, hecho por un científico llamado Sam Gluckberg, quien está ahora en la Universidad de Princeton en los EE.UU. Demuestra el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo. Reunió a sus participantes. Y dijo: "Les voy a cronometrar. ¿Con qué rapidez pueden resolver este problema?" Le dijo a un grupo, "les voy a cronometrar para establecer normas, promedios de cuanto tiempo tardan normalmente en resolver esta clase de problema".

Al segundo grupo le ofreció incentivos. Les dijo: "Si están dentro del 25 por ciento de los más rápidos obtienen cinco dólares. Si están entre los más rápidos de los que están participando hoy aquí obtienen 20 dólares" Esto, hace varios años, ajustado por la inflación,es una buena suma de dinero para unos pocos minutos de trabajo. Es un buen motivador.

Pregunta: ¿Con qué rapidez este grupo resolvió el problema? Respuesta: Tardaron, en promedio, tres minutos y medio más. Tres minutos y medio más. No tiene sentido, ¿ verdad? Quiero decir, soy estadounidense, creo en el libre mercado. Así no es como debe funcionar ¿verdad? (Risas) Si quiere que la gente rinda mejor, los recompensa, ¿verdad?Bonos, comisiones, su propio reality show. Incentívelos. Así es como los negocios funcionan. Pero eso no sucedió en este caso. Usted tiene un incentivo designado aagudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace justo lo contrario, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Y lo que es interesante en este experimento es que no es una aberración. Ha sido reproducido repetidas veces y vuelto a repetir, durante casi 40 años. Estos motivadores condicionantes, si hace esto, entonces consigue esto otro, funcionan en algunas circunstancias. Pero para un grupo de tareas, no funcionan o, a menudo, perjudican. Esto es uno de los más contundentes hallazgos en ciencias sociales. Y también uno de los más ignorados.

Pasé el último par de años examinando la ciencia de la motivación humana.Particularmente la dinámica de motivadores extrínsecos y motivadores intrínsecos. Y les digo, no está ni siquiera cerca. Si examinan la ciencia, hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo que es alarmante aquí, es que el sistema operativo de nuestras empresas consideran el grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios, como motivamos a la gente, como aplicamos nuestros recursos humanos está construido enteramente alrededor de estos motivadores extrínsecos, alrededor de recompensas y castigos. Eso, la verdad, está bien para muchas clases de tareas del siglo XX. Pero para las tareas del siglo XXI, ese enfoque mecanicista de recompensa-y-castigono funciona, a menudo no funciona, y muchas veces perjudica. Déjenme mostrarles lo que quiero decir.

Entonces, GLucksberg hizo otro experimento similar a éste en el que presentaba el problema en una forma ligeramente diferente, como éste aquí. ¿De acuerdo? Fije la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa. Lo mismo. Ustedes: Cronometraremos las normas. Ustedes: Nosotros incentivaremos. ¿Qué pasó esta vez?Esta vez, el grupo incentivado le ganó de lejos al otro grupo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera de la caja es más fácil ¿cierto? (Risas)

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para ese tipo de tareas, donde hay reglas sencillas y un claro objetivo que cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza,estrechan nuestro punto focal, concentran la mente. Es por eso que funcionan en muchos casos. Y por lo tanto, para tareas como éstas, un estrecho punto focal, donde sólo se ve el objetivo justo ahí, lo acerca directamente a él, funcionan realmente bien. Respecto al verdadero problema de la vela, usted no quiere verlo así. La solución no está aquí. La solución está en la periferia. Quiere mirar alrededor. Esa recompensa estrecha nuestro punto focal y restringe nuestra posibilidad.

Déjenme decirles porqué esto es tan importante. En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norteamérica, en Australia, los empleados de oficinas están haciendo menos de esta clase de trabajo, y más de esta clase de trabajo. Esa rutina, basada en reglas, de trabajo analítico, ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero, ciertos tipos de programación de computadores, han llegado a ser muy fácil subcontratarlos, y muy fácil automatizarlos. El software puede hacerlo más rápido. Los proveedores a bajo costo de todo el mundo pueden hacerlo más barato. Entonces, lo que realmente importa son las habilidades conceptuales, creativas e intuitivas.

Piensen en su propio trabajo. Piensen en su propio trabajo. ¿Son los problemas que usted enfrenta, o aun los problemas que hemos estado hablando aquí?, ¿son esas clases de problemas?¿tienen un conjunto claro de reglas, y una única solución? No. Las reglas son confusas. La solución, si es que existe, es sorprendente y no obvia. Todos en esta salaestán lidiando con su propia versión del problema de la vela. En cuanto a los problemas de velas de cualquier índole, en cualquier campo, esas recompensas condicionadas, las cosas alrededor de las cuales hemos construido muchos de nuestros negocios, no funcionan.

Quiero decir que me vuelve loco. Y esto no es ... la cuestión es ésta. Esto no es un sentimiento. ¿De acuerdo? Soy abogado. No creo en sentimientos. Esto no es una filosofía. Soy norteamericano. No creo en la Filosofía. (Risas) Es un hecho. O, como decimos en mi tierra natal de Washington D.C., un hecho verdadero. (Risas) (Aplausos)Déjenme darles un ejemplo de lo que quiero decir. Déjenme ordenar las evidencias aquí.Porque no estoy contándoles un historia. Estoy presentando un caso.

Señoras y señores del jurado, una evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, él y tres colegas, hicieron un estudio de algunos estudiantes del MIT.Les dieron a estos estudiantes del MIT un grupo de juegos. Juegos que involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron, por desempeño, tres niveles de recompensas. Pequeña recompensa, mediana recompensa, gran recompensa.¿De acuerdo? Si lo hace muy bien obtiene la mayor recompensa, mínimo. ¿Que pasó? Mientras la tarea involucró solamente destreza mecánica los bonos funcionaron como se esperaba: cuanto mayor es el pago, mejor desempeño. ¿De acuerdo? Pero una de la tareas requirió incluso mínima destreza mental, una recompensa mayor llevó a un desempeño peor.

Entonces dijeron, "De acuerdo, veamos si hay algún prejuicio cultural aquí. Vamos a Madurai, India y probemos ésto." El estándar de vida es más bajo. En Madurai, una recompensa que es modesta en Norteamérica, es más significativa allí. Lo mismo. Un grupo de juegos , tres niveles de recompensas. ¿Qué pasó? Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa no lo hizo mejor que las que le ofrecieron la recompensa más baja. Pero, esta vez, las personas con más altas recompensas lo hicieron peor que todas. En ocho de las nueve tareas que examinamos a través de tres experimentos, los más altos incentivos llevaron al peor desempeño.

¿Es esto alguna forma de manipulada conspiración socialista que está sucediendo aquí?No. Estos son economistas del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago. ¿Y saben quién auspició esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos. Eso es la experiencia americana.

Vamos al otro lado del océano al London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater de 11 Premios Nobel en Economía. Centro de formación de grandes pensadores de la economía como George Soros y Friedrick Hayek, y Mick Jagger. (Risas) El mes pasado, tan sólo el mes pasado, los economistas de LSE analizaron 51 estudios de programas que pagaban bonos por desempeño dentro de las compañías. Los economistas dijeron, "Consideramos que los incentivos económicos pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".

Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo que me preocupa, mientras estamos junto a los escombros del colapso de la economía, es que muchas organizaciones están tomando sus decisiones, sus políticas acerca del talento y la gente, basadas en presunciones que están obsoletas, sin analizar, y enraizadas más en el folklore que en la ciencia. Y si realmente queremos salir de este desorden económico, y si realmente queremos alto desempeño en esas tareas esenciales del siglo XXI, la solución no es más de las cosas equivocadas. Atraer a las personas con una zanahoria más dulce, o amenazarlas con un palo afilado. Necesitamos una perspectiva completamente nueva.

Y las buenas noticias acerca de todo esto es que los científicos que han estudiado la motivación, nos la han ofrecido. Es una perspectiva construida sobre todo en la motivación intrínseca, alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. Y en mi opinión, ese nuevo sistema operativo de nuestros negocios gira en torno a tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos. Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestros negocios.

Hoy quiero hablar solamente de la autonomía. El siglo XX trajo esta idea de gerencia. La gerencia no emanó de la naturaleza. La gerencia es como... no es un árbol. Es un televisor.¿De acuerdo? alguien la inventó. Y no significa que va a funcionar para siempre. La gerencia es excelente. Las nociones tradicionales de administración son excelentes si usted quiere conformidad. Pero si usted quiere compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Déjenme darles algunos ejemplos de algunas nociones fundamentales de iniciativa. Lo que significa... no ve mucho, pero ve los primeros movimientos de que algo realmente interesante está sucediendo. Pues lo que significa es pagar a la gente de forma adecuada y justa, por supuesto. Dejar a un lado el tema del dinero. Y luego dar a la gente mucha autonomía. Déjenme darles algunos ejemplos.

¿Cuantos de ustedes han oido hablar de la compañía Atlassian? Se ve que menos de la mitad. (Risas) Atlassian es una compañía de software de Australia. Y hacen algo increiblemente innovador. Unas cuantas veces al año les dicen a sus ingenieros, "Durante las próximas 24 horas van a trabajar en lo que quieran, con tal que no sea parte de su trabajo regular. Trabajen en lo que quieran". Entonces los ingenieros usan ese tiempo y desarrollan un moderno código de parche, desarrollan una modificación elegante. Luego presentan todas las cosas que han desarrollado a sus compañeros, y al resto de la compañía, en esta distendida e informal reunión al final del día. Y entonces, como son australianos, se toman una cerveza.

Ellos les llaman los dias FedEx. ¿Por qué? Porque tienes que entregar algo al día siguiente. Es bonito. No es malo. Es una tremenda infracción a la marca. Pero es muy inteligente. (Risas) Ese dia sólo de intensa autonomía ha producido un perfeccionamiento del software muy amplio que nunca podrían haber existido.

Y ha resultado tan bién que Atlassian lo ha llevado al próximo nivel con 20 Por ciento de su Tiempo. Hecho, famosamente, en Google. Donde los ingenieros pueden trabajar, pasar el 20 por ciento de su tiempo trabajando en algo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, su tarea, su equipo, su técnica. ¿De acuerdo? Cantidades extremas de autonomía,Y en Google, como muchos de ustedes saben, cerca de la mitad de los nuevos productos en un año normal han nacido durante ese 20 por ciento de su Tiempo. Productos como Gmail, Orkut, Google News.

Déjenme darles un ejemplo más extremo aún. Algo llamado "Resultados en el Ámbito del Trabajo Exclusivamente ". El ROWE. Creado por dos consultores norteamericanos, vigentevigente en cerca de una docena de compañías en Norteamérica. En un ROWE la gente no tiene horario. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina en un cierto momento, o a cierta hora. Sólo tienen que hacer su trabajo. ¿Cómo lo hacen?, ¿cuándo lo hacen? ¿dónde lo hacen?, depende totalmente de ellos. Las reuniones en estas clases de ambientes son opcionales.

¿Qué es lo que pasa? Casi en todas las categorías, la productividad sube, el compromiso de los trabajadores sube, la satisfacción del trabajador sube, y la rotación baja. Autonomía, Maestría y Propósito. Estos son los ladrillos de una nueva forma de hacer las cosas. Ahora algunos de ustedes podría mirar esto y decir, "Mmm, eso suena bonito. Pero es una utopía" Y yo digo, "No. Tengo pruebas"

A mediados de los Noventa, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Habian implantado todos los incentivos correctos. Todos los incentivos correctos. Pagaron a profesionales para escribir y editar miles de artículos. Gerentes bien pagados lo supervisaron todo para asegurarse que saliera a tiempo y dentro del presupuesto. Unos años mas tarde se empezó otra enciclopedia. ¿Diferente modelo, cierto? Hágalo por diversión. A nadie se le paga un céntimo, o un euro o un yen. Hágalo porque a usted le gusta hacerlo.

Ahora si usted hubiera, hace 10 años, si usted hubiera ido a un economista , a cualquier parte, y hubiera dicho,"Mira, tengo estos dos modelos para crear una enciclopedia. Si ellos fueran cabeza con cabeza, ¿quién ganaría?" Hace 10 años no hubiera encontrado un sólo economista serio en ninguna parte en el planeta Tierra, que hubiese pronosticado el modelo Wikipedia.

Ésta es la batalla titánica entre estas dos perspectivas. Esto es el Ali-Frazier de la motivación. ¿Verdad? Esto es el Thrilla' en Manila. ¿Correcto? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía, Maestría y Propósito, versus recompensa y castigo. Y ¿quién gana? Motivación intrínseca, autonomía, maestría y propósito, por noqueo. Déjenme concluir.

Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia dice. Uno: Esas recompensas del siglo XX, esos motivadores que creemos son parte natural de los negocios, funcionan pero sólo en una sorprendente y estrecha franja de circunstancias. Dos: Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad. Tres: El secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible. La fuerza de hacer las cosas por su propio interés. La fuerza para hacer cosas porque importan.

Y aquí está la mejor parte . Aquí está la mejor parte. Nosotros ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que ya sabemos. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, si traemos nuestra motivación , nociones de motivación al siglo XXI, si dejamos atrás esta ideología floja y peligrosa de recompensas y castigos, podemos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver muchos de esos problemas de la vela, y puede ser, puede ser, puede ser que podamos cambiar el mundo.Concluyo mi alegato. (Aplausos)